El slalom del empleado y el costo alto para las empresas

La Guía Salarial 2026 deja al descubierto un problema cultural que muchas empresas siguen subestimando: empleados que sobreviven haciendo slalom dentro de organizaciones cómodamente tibias.

Me llegó la Guía Salarial 2026 de Michael Page. La abrí esperando lo habitual: rangos, porcentajes, tendencias por industria. Todo eso está. Pero lo verdaderamente relevante no aparece en una tabla ni en un gráfico. Aparece entre líneas. No habla tanto de cuánto se paga, sino de cómo se vive trabajar hoy.

El mercado laboral en México no está en crisis. Tampoco está eufórico. Está tibio. Y esa tibieza es peligrosa, porque no genera conflictos visibles, pero sí decisiones silenciosas. Si uno analizara a sus empleados con el mismo criterio con el que muchas empresas miden a sus clientes, el diagnóstico sería incómodo. No aparecería una masa de detractores furiosos, pero tampoco un grupo sólido de promotores. La mayoría caería en esa zona intermedia donde nadie se queja, pero nadie recomienda, donde todo parece funcionar, pero nada genera verdadero compromiso. Y ese es el peor lugar posible para una organización.

Ese es el punto ciego. El lugar donde la gente cumple, responde y entrega, pero no recomienda, no empuja y no defiende a la organización cuando aparece una alternativa razonable. No hay enojo ni orgullo. Hay neutralidad. Tibieza. Y la tibieza nunca fue un buen lugar para quedarse. Ya lo decía la Biblia, sin demasiados rodeos: lo tibio lo vomitaré de mi boca. No porque sea malo, sino porque no sirve. No quema, no compromete, no transforma.

En las organizaciones pasa exactamente lo mismo. El talento tibio no se queda por convicción ni se va por bronca. Se queda mientras no haya algo mejor y se va cuando aparece. Sin ruido y sin aviso.

Durante años nos tranquilizamos con una frase que es cierta: la gente no se va solo por dinero. El problema fue usar esa verdad como excusa para no revisar el sistema completo. Porque cuando uno lee la guía con atención, lo que aparece es bastante claro. Los aumentos salariales siguen siendo, en su mayoría, inflacionarios. Ajustes automáticos, generalizados, poco conectados al mérito, al desempeño o a una narrativa clara de crecimiento. Eso no motiva.

En ese contexto, el salario emocional empezó a ocupar un lugar protagónico. Flexibilidad, home office, bienestar, propósito, balance. Todo eso importa y nadie lo discute. El tema es cuando se usa para tapar desorden. Cuando se intenta compensar un sistema salarial poco claro o arbitrario. Porque cuando una persona no entiende por qué gana lo que gana, qué tiene que pasar para crecer o qué se reconoce realmente, ningún beneficio “nice” sostiene la relación demasiado tiempo. No es una cuestión de perks.

La guía deja ver algo que, en cualquier cultura empresarial seria, debería leerse como una señal de alarma: la contraoferta. En varias industrias la rotación parece bajar, pero lo que en realidad está creciendo es la negociación de último minuto, el parche, el quédate aunque haya decidido irse. Eso no es fidelidad, es improvisación. Es la confirmación de que la organización llegó tarde, de que no supo leer a tiempo y de que recién reacciona cuando el talento ya los dejó.

Peor aún, la contraoferta deja un mensaje corrosivo hacia adentro. Que el valor aparece cuando amenazas con irte. Que el mérito no alcanza. Que hay que forzar la situación. Una empresa que necesita contraofertar de forma recurrente no tiene un problema de mercado, tiene un problema de diseño. Y eso, en 2026, es imperdonable.

Todo esto termina impactando en algo que muchas empresas siguen subestimando: la experiencia del empleado. Se invierten fortunas en experiencia de cliente, en CRM, journeys, omnicanalidad, automatización y métricas, todo orientado a vender más y retener clientes. Pero rara vez se pone el mismo foco en el backbone que sostiene todo eso: el empleado que atiende, responde, resuelve y pone el cuerpo todos los días.

Ahí es donde aparece el slalom. Procesos confusos, decisiones inconsistentes, reglas que cambian según el caso, falta de claridad para crecer o para cobrar mejor. El empleado no avanza en línea recta. Esquiva. Se adapta. Compensa. Hace slalom para poder trabajar. Y hacer slalom cansa y desgasta. Crea la sensación de supervivencia.

Siempre sostuve algo muy simple sobre el trabajo. En cualquier trabajo hay tres cosas fundamentales: aprender, divertirte y ganar dinero. Si tenés las tres, excelente. Si tenés dos, es un muy buen trabajo. Si solo tenés una, es cuestión de tiempo para que te vayas. El problema es que muchas organizaciones suelen empujar solo una de esas patas, generalmente el resultado, el cliente o la venta, y descuidan las demás. Después se sorprenden cuando la gente ni adiós dice. 

La rotación también cambió por eso. Antes era emocional. Hoy es muy analítica. La gente se iba por enojo o quizás hartazgo. Hoy se va por comparación. Mira que hay, escucha ofertas, evalúa lo que le conviene y decide sin tocarse el corazón. Cuando Recursos Humanos entra en la conversación, muchas veces el talento ya tomó una decisión. Lo único que queda es explicar por qué ahora sí hay presupuesto, ahora sí hay flexibilidad, ahora sí hay ajuste. Ese “ahora” suele llegar tarde y deja una huella difícil de borrar.

Por eso el verdadero cambio no pasa por pagar más, sino por diseñar mejor. Las organizaciones que están logrando sostener talento conectan los aumentos con desempeño real, explican rangos y criterios incluso cuando no hay incremento inmediato, permiten elegir beneficios según etapa de vida y, sobre todo, piensan la compensación como un sistema y no como un evento anual. Esto ya no es un tema de reclutamiento. Es diseño organizacional.

En ese punto aparece un elemento que suele incomodar: la tecnología. No como promesa salvadora ni como herramienta motivacional, sino como infraestructura. La tecnología no viene a hacer feliz a nadie, viene a ordenar la experiencia. Ordenar cómo se paga, cómo se crece, cómo se reconoce, cuál es tu realidad frente a lo que la empresa espera de ti, qué debes cumplir hoy o cómo se toman decisiones. Cuando eso está claro, aprender tiene sentido, trabajar es a todo dar y el dinero se siente consecuencia. Pero cuando esto no está todo se tambalea, hasta la experiencia de cliente que tanto se cuida.

El propio rol de Recursos Humanos está cambiando en ese sentido. Ya no alcanza con ejecutar políticas, hay que diseñar el modelo. Más análisis, estrategia y responsabilidad real sobre rotación, compensación o experiencia.

Porque cuando el empleado vive haciendo slalom y la organización no se la juega, el final está escrito. Ojo, no explota ni relincha, solo se va silbando bajito.

Por Guillermo Simonini Jacobacci

Sistelo: Consultoría tecnológica, integración y automatización para RH y operación.